Wenn wir über wirtschaftliches Handeln reden, ist die strategische Überlegung über Ziele Wege und Werte gut – ist aber noch ein weiter Schritt zum „Machen“. Für die in Österreich maßgebliche „KMU-Wirtschaft“ beruht wirtschaftliche Handeln oft eher auf einem Bauchgefühl, dem dann ein wenig Kostenrechnung und Buchhaltung zur Seite gestellt werden. Solange das gut geht, geht es „eh“ gut – aber in Krisen und zur Krisenbewältigung braucht es mehr. Die Corona Krise hat uns die Gefahren vorgeführt, die ökonomischen Sprengstoffexperten haben alles Mögliche getan um eine Explosion zu verhindern. Gleichzeitig sind auch viele Unternehmen aufgeschreckt worden. Ein more of the same wäre nun ein more of the shame. Die Krise zeigt sich als Gefahr – aber auch als Chance. Die Chance, die Hausaufgaben zu machen, kreativ zu werden und selbstkritisch und akribisch die bremsenden Brösel im Getriebe der Wirtschaftlichkeit aufzuspüren und abzustellen.

Und da kommt auf einem neuen Niveau die Sicherheits- oder Fehlerkultur ins Spiel. Sie ist nicht länger nur die Verhinderung eines Unfalls oder massiven Vorfalls. Der Teufel schläft bekanntlich im Detail – und da liegen auch die so dringend notwendigen neuen Ertragschancen. Die Corona Krise und ihre wirtschaftlichen Folgen lenken unsere Aufmerksamkeit auf diese bisher übersehenen Details und blinden Flecken. Denn wenn sich der Staub gelegt hat und die Leichen begraben sind, gibt es ganz sicher kein Business as usual mehr.

„Die Fülle hat mich unfähig gemacht“ (Ovid)

So ist die menschliche Natur – und die steuert auch Unternehmen. Ja, wenn‘s läuft, dann läufts. Auf der Welle des Erfolgs wird man selbst gegenüber großen, aber ganz gewiss gegenüber kleinen Abgründen leicht blind. Wer denkt schon „im Normalbetrieb“ systematisch an die drohenden Fehler und Gefahren. Warum auch, wenn alles „eigentlich“ – oder „eh“ – funktioniert. Ein kurzer Blick in die mentale Grundverfassung der Republik zeigt: Wir sind zwar eine Fehlersuchgesellschaft – aber nur bei den anderen. Selbstkritik ist ein Bonsai unter unseren kollektiven Geisteshaltungen. Fehler, die bei uns sichtbar werden, haben immer andere verursacht. Da sind wir nicht um Realitätsbeugung verlegen und reden uns gerne ein selbst „eh alles richtig gemacht“ zu haben. Wenn wir gar nicht auskönnen, sammeln wir Schuldzuweisungen und Sündenböcke, um von den eigenen Sünden abzulenken. So gelingt es uns als Individuen und Unternehmen– psychohygienisch tadellos – trotz oft deutlich anderer Evidenz – optimistisch zu bleiben und Warnsignale auszublenden. Diese „Kopf im Sand“ – Kultur erzeugt nicht wenige Leichen und Zombieunternehmen, die nach der gegenwärtigen Krise und dem Auslaufen der Hilfen über den Jordan gehen werden.

In guten und erfolgreichen Zeiten sammelt sich rund um Individuen und Organisationen nicht selten eine Speckschicht der Selbstgefälligkeit und Selbstzufriedenheit. In guten, prosperierenden Zeiten sind die meisten Menschen und damit auch die von ihnen gestalteten Unternehmen voller Selbstwertgefühl, positivem Denken und Optimismus. Aber aller Schönheit und allen Siegen wohnt auch der Schmerz der Vergänglichkeit und Niederlagen inne, und die Mutter aller Niederlagen ist der Selbstbetrug. Denn der Teufel schläft ja bekanntlich nicht – und alles was denkbar ist, ist auch der Fall. Der Vorfall. Der Unfall. Der Ausfall. Der negative Zufall. Oder der brutale Überfall eines Virus und seiner Bekämpfungsfolgen.

Sicherheits- und Fehlerkultur als mentales und ökonomisches Überlebenselixier.

Das Virus und seine Folgen haben uns unvorbereitet getroffen. Nun gilt es die Kräfte zu mobilisieren – das ist ein Teil – und der Focus auf Lösungen, das ist der schwierige Teil. Bisher ist‘s ja gut gegangen und die Fehlermanager in den Unternehmen konnten sich auf das große Bild der Vermeidung von großen und kostenaufwändigen Sicherheitskatastrophen konzentrieren. Die sogenannten kleinen Sicherheitslücken und Fehler im Unternehmen sind als vernachlässigbare Größen ausgeblendet worden. Eigentlich eine „Fehlerunkultur“.

Unternehmen denken in Kosten-Nutzenkategorien. Viele bleiben bei dieser Betrachtung buchstäblich an der Oberfläche. Fehlervermeidung wird als Compliance Aufgabe im CMS und im QM festgeschrieben und ist allenfalls noch Thema der CSR oder der EHS (Environment Health und Safety). Alles, was über der Wasserlinie – also in der öffentlichen Meinung als negative Imagebombe einschlagen kann, wird vorbeugend ernst genommen. Gesetzliche Auflagen, Reputationsschäden und Haftungsfolgen sind Aufschreckgespenster. Reagiert wird gezwungenermaßen auf Arbeitnehmerschutz, HACCPs, Reinheitsgebote, Qualitätskriterien, gesetzliche Überwachungssysteme und Sanktionen.

Wie sehen wir die Details, wie kommen wir ins Umsetzen?

Von der Seite betrachtet, beschäftigt sich das Sicherheitsmanagement oft nur mit der Vermeidung von und Behebung von deutlichen und punitiven Fehlern, aber selten mit einer neurowissenschaftlich oder aeronautischen Fundierung der Kernfrage zum menschlichen Sicherheitsverhalten und den human factors.

Die Neurowissenschaft identifiziert die kognitiven Ursachen von Vor- bzw. Unfällen und deckt die blinden Flecken im Sicherheitsverhalten auf. Mittels wissenschaftlich fundierter und praxiserprobter Tools werden mentale Kompetenzen (weiter)entwickelt und sicherheitsfördernde Gewohnheiten aufgebaut.

Die Luftfahrt geht den Voraussetzungen für menschliches Verhalten systematisch auf den Grund und betreibt Fehlervermeidung als zentrale Aufgabe: Von der Ausbildung über die Trainings und Überprüfungen bis zu den menschlichen Faktoren wie Gesundheit, Fitness, Environment, Einstellung, Sozialverhalten, und den Persönlichkeitsmerkmalen insbesondere auch der Resilienz.

Gerade aus der Luftfahrt kommt der entwaffnende Satz: „Wenn Sie denken, dass Sicherheit zu teuer ist, versuchen Sie es mit einem Unfall“.

Mit diesem Toolset und der Wirkung auf das Mindset  kann garantiert werden, dass sich konkrete state of the art Maßnahmen und Werkzeuge sofort rechnen. Aber machen muss man es und mit den richtigen Partnern, die dieses „Machen machen“.

Die GPM fragt nicht nach der Uhr um den Unternehmen zu sagen, wie spät es ist. Eine Beratungsfirma, die „das Machen machen“ im Slogan hat, will sich von anderen Beratungsunternehmen unterscheiden.

Die seit 40 Jahren als „stilles Schwergewicht“ im Beratungsgeschäft tätige GPM betreute und betreut u.a. so anspruchsvolle Kunden wie OMV, Coca Cola, NÖ Landeskliniken, ÖBB, Rewe oder Siemens. Siehe Referenzenwww.gpm.at

Als USPs aller USPs garantiert die GPM auch eine wirksame Umsetzung und nachhaltige Wirkungsverankerung in den Unternehmen.

Das ist vor allem im Bereich eines nie abschliessbaren Projekts von entscheidender Bedeutung: Der Sicherheit. Wer glaubt, dass das Thema Sicherheit ohne laufendes Training, ohne ständige Überprüfung des Verhaltens und ohne Anpassung und Optimierung der Strukturen abgehandelt zu haben, leistet sich den größten aller blinden Flecken.

Der Nutzen- die bleibende Effektivität

Wenn die kleineren Abweichungen, Doppelgleisigkeiten, blinden Flecken, Flüchtig­keitsfehler mit ihrem im Einzelfall kleinen Reaktions- und Reparaturaufwand oft unter der Wahrnehmungsschwelle bleiben, bzw. als normale, unvermeidbare „Irren ist eben menschlich“ Mikroereignisse abgetan werden, ist die Türe zu größeren Ereignissen weit offen. Kleine Fehler und Abweichungen, die nicht berechnet werden, bleiben als Störfaktoren im Unternehmen dauerhaft präsent und knabbern an der Effektivität. Wenn alle Mitbewerber auch so handeln, geht das Wegschauen einigermaßen glimpflich ab. Wer aber das Sicherheitsverhalten im Unternehmen zum gelebten Thema macht, verschiebt die Wettbewerbsfähigkeit zu seinen Gunsten.

Die Defizite der Effizienz und Effektivität der menschlichen Handlungsketten werden erstaunlicherweise bis zu einem oft sehr großzügig ausgelegten Grad schulterzuckend zur Kenntnis genommen. Das Pareto’sche Gesetz hält dann als Entschuldigung für nichtbearbeitete Abläufe und Verhaltensoptimierungen her. Ein Mantra, besonders in Unternehmen in denen sich die Heiligen Kühe dauerhaft niedergelassen haben. „Change“ wird als zu mühsam und zu teuer erachtet – die ökonomische Bremse bleibt um des lieben Frieden willens bestehen.

Sicherheit ist niemals ein abgeschlossenes Projekt – nach Corona erst recht

Auf dieses Grundaxiom baut jede vernünftige und ökonomisch wirksame Fehlerkultur auf. Es gibt immer was zu tun. Negative den Fehlern zugrundeliegende Gewohnheiten werden abgestellt und positive, fehlervermeidende aufgebaut. Wirksame Verhaltens­regeln werden eingeführt und durchgesetzt. Der erste Kollateralbenefit ist die Verantwortungsübernahme der MitarbeiterInnen und die Steigerung der Zufriedenheit. Der zweite Kollateralbenefit liegt neben der Verantwortungsübernahme in der höheren Motivation der MitarbeiterInnen auch eine Extrameile der Sorgfalt zu gehen und damit ganz klar in der Effektivität des Unternehmens. Durch eine „Just Fehlerkultur“ gibt es keine Sündenböcke, sondern nur kreative Anstrengungen Prozesse und Strukturen immer besser – und so zu gestalten, dass Fehler von vorne herein nicht entstehen.

Zum Abschluss:

Nach Corona werden wir ein neues Normal sehen. Und die, die es früher sehen, akzeptieren und dafür etwas machen, werden sich einen Vorsprung herausholen.

Das neue Normal ist die neue Vorsicht, die neue Umsicht und die neue Ansicht. Nicht zu vergessen, die neue Einsicht, die die Mutter aller erwünschten Sichten ist. Mit dieser neuen Einsicht werden Augen geöffnet, die blinden Flecken und die schlampigen Gewohnheiten offengelegt und abgestellt. Bis Corona haben wir mit einem tolerierten Effizienz- und Effektivitätsdefizit gelebt. Schulterzuckend wurde in vielen Unternehmen in resignierender Complacency ein gemeinsamer Nenner postuliert: „Nobody is perfect. Fehler passieren immer. Und unser Sicherheits- und Fehlermanagement haben das „eh“ gut hingekriegt“.

„Eh“ – das ist der Feind des Gelungenen. Man hat eh alles probiert oder eh alles getan – aber das „eh“ hat nach Corona ausgedient.

Wer sein Unternehmen zukunftsfit machen möchte muss etwas machen. Zum Beispiel Experten anheuern, die den USP der Kombination aus Neurowissenschaft und den Sicherheitssystemen der Luftfahrt anbieten können, und somit das Können auch können.

Oder wie es Die GPM sagt: Das Machen machen.